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薪酬管理從三個(gè)方面

1）內(nèi)部公平性——以崗位定級(jí)

不同的職位需要設(shè)計(jì)不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，怎么評(píng)估不同職位的差異呢？

首先要做崗位價(jià)值評(píng)估。

崗位價(jià)值評(píng)估是同一撥人在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)，用統(tǒng)一的工具給同一批崗位打分，最后取得中位值。

我們用其來解決內(nèi)部公平性問題。

如果你們公司已經(jīng)有了職級(jí)職等，也可以跳過這一步，直接做等級(jí)工資表。

 
2）外部公平性——以市場(chǎng)定位

說起“薪資倒掛”現(xiàn)象，大家都不陌生了。

公司的核心人才薪資和外部市場(chǎng)價(jià)格有差異，把這種薪酬水平差距補(bǔ)上的過程，就叫市場(chǎng)調(diào)研和核心人才薪酬策略的選擇。

要了解市場(chǎng)需求，明確企業(yè)在其中的市場(chǎng)定位。

一般有預(yù)算的企業(yè)，會(huì)購買第三方定制的的薪酬調(diào)研報(bào)告；沒有預(yù)算的企業(yè)，盡可能利用可以操作的一切技術(shù)手段。

3）個(gè)體公平性——以個(gè)人能力定薪

同一崗位有很多員工，但是他們的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和起薪點(diǎn)是不一樣的，這是能力差異導(dǎo)致的。

把能力建成標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)他們進(jìn)行合理、公平、客觀地評(píng)估。

這里就需要我們做任職資格能力評(píng)估和人才盤點(diǎn)，對(duì)能力和經(jīng)營差異，體現(xiàn)個(gè)體公平性。

4）組織公平性——以績效付薪

公司平時(shí)的盈利水平和規(guī)模，對(duì)比往期的標(biāo)桿和公司歷史最高值，一定是有差異的。用績效管理的手段可以確保差異和整體薪酬是對(duì)應(yīng)的。

公司不能只顧發(fā)獎(jiǎng)金，不重視利潤和營收。

做績效管理，要把組織績效和關(guān)鍵注意事項(xiàng)與績效掛鉤，用以解決組織公平性。

做薪酬的步驟和具體措施

1）確定職級(jí)職等

先確定公司有沒有職級(jí)職等，在沒有成體系有效果的職級(jí)職等時(shí)，我們可以用兩種方法確定。

a. 正規(guī)操作，做好崗位價(jià)值評(píng)估。

b. “拍腦袋”定。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和轉(zhuǎn)型期企業(yè)，沒有或者職級(jí)職等不穩(wěn)定時(shí)，“拍腦袋定”也是合理的。

2）啟動(dòng)外部市場(chǎng)調(diào)研

外部市場(chǎng)調(diào)研和前面的定職級(jí)職等，建議不要同時(shí)進(jìn)行。

因?yàn)閸徫坏穆氊?zé)、定位和決策都很可能發(fā)生變化，這時(shí)，同時(shí)做就會(huì)出現(xiàn)外部調(diào)研的數(shù)據(jù)用不上的尷尬情況。

在這里還要提醒大家：

一般咨詢公司提供的制作周期一般是20-30天，最好提前3個(gè)月購買薪酬調(diào)研報(bào)告；

如果沒有預(yù)算，HR要做好數(shù)據(jù)收集，收集時(shí)間至少2-3個(gè)月；

收集手段涉及離職員工訪談、面試員工訪談、網(wǎng)絡(luò)查找和朋友圈等等。

3）任職資格

沒有任職資格也可以做，只是要先把等級(jí)工資表、職級(jí)職等先做好。

然后宣貫薪酬管理辦法，其重要一點(diǎn)“動(dòng)態(tài)薪酬漲薪辦法”中，有“員工晉升加薪”——也就是薪級(jí)調(diào)整。這也為下一次任職資格調(diào)整埋下伏筆。

經(jīng)驗(yàn)來講，先做完薪酬再宣貫，領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和員工都會(huì)急迫地讓人力資源推出任職資格。

因?yàn)槌藰I(yè)績漲薪，還有能力漲薪，也就是任職資格搭建，這樣方便HR推進(jìn)下一步。

4）績效

這里出現(xiàn)了一個(gè)問題：有的公司實(shí)行了績效管理，而有的公司沒有。我的對(duì)策是：

a. 沒績效——預(yù)留績效工資

哪怕不考核，也要預(yù)留出20-30%的績效工資。

沒有績效管理時(shí)給大家發(fā)放，但一定要和員工說清楚這部分的來源是績效，只不過還沒有啟用而已。

當(dāng)我們啟用時(shí)，大家也不要慌。

績效管理的本意是“正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔”。

不是為了扣錢，是為了在其中找到關(guān)鍵核心人才；能找到在高績效目標(biāo)情況下，把自己逼成核心人才的人。

b. 有績效——直接應(yīng)用

公司實(shí)行績效工資，也拿出一定的幅度做績效管理。

這時(shí)，結(jié)合目前績效管理的辦法和績效管理浮動(dòng)工資的占比，直接應(yīng)用就可以了。

以上我們可以看到，在做整個(gè)薪酬時(shí)，職級(jí)職等和外部薪酬調(diào)研兩條腿先走起來。

有了職級(jí)職等和外部調(diào)研再做薪酬策略，最后和績效掛鉤，一個(gè)完整的薪酬管理辦法方案就可以出臺(tái)了。